Nesta semana, diversas conversas com executivos trouxeram à tona um desafio que muitos líderes enfrentam: comportamentos improdutivos no ambiente de trabalho.
Uma executiva descreveu uma equipe marcada por apatia e falhas de memória.
Outra, lamentava a comunicação deficiente da equipe, que impactava tanto a compreensão das diretrizes do presidente da empresa quanto a interação entre os próprios colegas.
Um diretor de RH no interior comentava sobre a enorme dificuldade de fazer os colaboradores trabalharem em um final de semana para resolver uma situação de urgência.
De fato, esses são comportamentos que precisam ser diagnosticados e endereçados para o bem da empresa.
APATIA, UM SINAL DE DESCONEXÃO
A executiva que conversava comigo sobre a apatia de seus colaboradores descrevia que muitos profissionais pareciam desinteressados pelo propósito da empresa, executando suas tarefas de forma mecânica.
Às 17H, os computadores eram desligados, independentemente de o trabalho estar concluído.
É evidente que, se uma empresa necessita que seus funcionários fiquem frequentemente 2 ou 3 horas a mais todos os dias para cumprirem suas tarefas, é porque há um dimensionamento incorreto da equipe.
E não podemos esquecer que, se desejarmos que os colaboradores sejam pontuais nas reuniões e nas responsabilidades com a empresa, também devemos criar as condições para que o sejam em seus compromissos particulares também.
Portanto, cabe aos executivos criarem as condições para que as tarefas sejam executadas no tempo definido para o trabalho.
Entretanto, a pessoa nunca poder ficar uma hora a mais, principalmente nos momentos cruciais é preocupante.
Pois, por melhores que sejam as práticas de organização do trabalho, imprevistos acontecem e o que se espera é que as pessoas saibam compreender a relevância de cada momento.
Portanto, quando uma pessoa descarta qualquer possibilidade de trabalhar fora do horário, mesmo em situações urgentes para clientes gera a impressão de que a empresa não pode contar com ela.
Temos de nos perguntar se isso não reflete o chamado quiet quitting – demissão silenciosa - onde o profissional faz apenas o mínimo necessário.
Ou seria um sintoma de algo mais profundo, como falta de engajamento, propósito ou vocação?
A FALTA DE MEMÓRIA
Outro ponto comentado nas conversas desta semana foi a dificuldade de retenção de informações.
A executiva relatava ter que repetir instruções de tarefas já realizadas várias vezes, com profissionais que pareciam não saber onde encontrar materiais ou como agir proativamente para localizar.
Isso pode evidenciar uma sobrecarga de informações ou dificuldade para o aprendizado, mas a falta de iniciativa indica uma desconexão com o papel que desempenham.
O que se espera de um líder é que seja capaz de selecionar bem os membros de sua equipe – o que não tem sido nada fácil ultimamente – para que possam desenvolver e ter o time que precisam.
Mas, é difícil imaginar uma posição na empresa na qual a falta de protagonismo e de iniciativa não gere sérios problemas.
O que se espera é que o profissional demonstre interesse em aprender – e aprender requer memória – e que a cada dia seja capaz de fazer mais e melhor sua função.
Treinar regularmente e motivar o time é papel do executivo, mas é preciso que do lado de lá haja pessoas capazes de absorver e aplicar os conhecimentos e que se sintam conectadas com o negócio da empresa.
É essa conexão que faz com que a apatia desapareça e o indivíduo perceba que é parte de algo maior e relevante para os clientes.
HÁ UM PROBLEMA DE COMUNICAÇÃO
De todos os problemas conversados, o de má comunicação é o mais grave pois cria barreiras relevantes.
Os profissionais frequentemente entendiam errado as orientações do presidente, executando tarefas de forma equivocada.
O mais curioso foi que a executiva que revelou essa questão disse que estava presente em reuniões onde observava, sem interferir, os diálogos entre os colaboradores. Eles também eram marcados por mal-entendidos, dificultando a conexão das equipes e a eficiência.
Ao observar essas interações, ela percebia que o time não estava alinhado, o que comprometia os resultados.
BASTIDORES
Esses comportamentos levantam questões importantes: são escolhas conscientes?
Reflexos de desinteresse, cansaço ou falta de propósito, mesmo entre profissionais jovens?
Ou será que o problema está na forma como as equipes são lideradas e desenvolvidas?
Talvez o quiet quitting seja apenas uma parte da equação, e a raiz do problema esteja em um desalinhamento entre as expectativas da empresa e as dos colaboradores em uma cultura que sofreu modificações importantes.
É evidente que cada situação é única, mas algumas melhores práticas devem ser aplicadas para sanarmos a questão.
Diante desse cenário, a solução pode estar em investir no desenvolvimento dos líderes executivos.
Capacitá-los com as melhores práticas de seleção, desenvolvimento e avaliação de pessoas é essencial. Um líder bem preparado sabe identificar talentos que se alinhem à cultura e aos objetivos da empresa, além de criar um ambiente que estimule a iniciativa, o aprendizado e a comunicação clara.
Ferramentas como feedbacks regulares, treinamentos personalizados e definição clara de expectativas podem reacender o engajamento e transformar apatia em entusiasmo.
Mas, o principal é que, um executivo bem treinado tem uma referência correta para avaliar se o problema está nele ou no profissional.
Muitas vezes observo que, um problema colocado no profissional está na má formação em liderança do executivo.
Outras, vejo que o gestor não consegue fazer uma avaliação objetiva de que já tentou de tudo com o funcionário e que é o momento de desligá-lo.
Todos devem compreender que aprendemos muito ao trabalharmos, mas a empresa não é uma escola. Ela tem metas a cumprir e precisa do entendimento dos colaboradores de quais são e quando devem ser atingidas – isto é, data e hora.
É curioso observar pessoas que entregam 80% ou 50% do que se comprometeram a fazer e fora do prazo, mas que recebem 100% de seu salário e pontualmente.
ESCUTA ATIVA
Por outro lado, é importante abrir espaço para ouvir os colaboradores.
Entender suas motivações, desafios e aspirações pode revelar se o problema é falta de clareza, sobrecarga ou até mesmo uma desconexão com o propósito da empresa.
Com base nisso, líderes podem tomar decisões informadas: investir no desenvolvimento do profissional ou reconhecer quando ele não é o mais adequado para a equipe.
FUTURO
É evidente que esses problemas têm sua origem em algo maior, uma espécie de guerra cultural que modificou para pior o foco de nossos jovens em seu autodesenvolvimento, mas a empresa não precisa, e não deve, reforçar isso ou ficar apática enquanto os jovens se perdem.
Deve ver esse desafio como oportunidade disfarçada.
Com as estratégias certas, é possível transformar uma equipe apática em um grupo engajado, comunicativo e proativo.
Para isso a empresa deve mostrar qual o foco correto, não apenas para que o profissional seja um bom funcionário e um futuro líder da empresa, mas que seja uma pessoa digna, amadurecida, capaz de contruir e liderar sua vida e sua família com responsabilidade e com maiores chances de sentir-se realizado.
O foco deve sair do ganho imediato, para o futuro. Do consumo, para o investimento, da experiência imediata, para a contenção para um futuro mais realizador. Do interesse individual para o do time ao qual pertence e, é claro, na esfera pessoal, para a responsabilidade com a família.
Imagine uma organização onde os profissionais se sentem inspirados pelo propósito da empresa, comunicam com clareza e tomam iniciativa para entregar resultados excepcionais.
E, ainda melhor, consigam ver isso como uma pedra angular para construírem a vida que desejam para si e suas famílias.
Este é um trabalho para 12 Hércules. Vamos fazê-lo!
Conte comigo para isso e vamos em frente!
Silvio Celestino – Diretor da Alliance Coaching
Autor do livro: O LÍDER TRANSFORMADOR, como transformar pessoas em líderes
silvio.celestino@alliancecoaching.com.br
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Um grande abraço e vamos em frente!
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